Multifranqueados: o que são, os dados da ABF, quando liberar a segunda unidade, contrato, território, estrutura do grupo, concentração e um scorecard pronto.
Multifranqueado, na definição da ABF, é o empreendedor com duas ou mais operações de franquia, da mesma marca ou de marcas diferentes. Segundo a Pesquisa de Multifranqueados da ABF (Associação Brasileira de Franchising), de 2024, 87% das redes têm multifranqueados e eles administram 30% das operações do setor.
Guia para franqueadoras: o que a pesquisa da ABF mostra sobre multifranqueados, por que eles aceleram a expansão e onde está o risco, os critérios para liberar a segunda unidade, o que muda no contrato e no território, a estrutura que o grupo precisa, como cobrar um grupo e um scorecard pronto.
A tese deste guia: o multifranqueado é o canal de expansão mais barato que a rede tem e, ao mesmo tempo, a maior concentração de risco que ela pode criar. A franqueadora que decide por critério escrito, e não por pedido e tempo de casa, fica com o primeiro sem o segundo. Se você é franqueado e quer a segunda unidade, aqui está o que a rede vai olhar antes de dizer sim.
| Em resumo |
|---|
| Multifranqueado monomarca e multimarca são casos diferentes e pedem análises diferentes. |
| A segunda unidade se libera por critério escrito, operação, resultado, equipe, capital e plano, não por tempo de casa. |
| Cada unidade é um contrato e uma COF, e o cronograma de aberturas tem prazo. |
| Um grupo precisa de estrutura própria, e a rede treina essa estrutura. |
| A franqueadora acompanha o grupo e cada loja, para a média do grupo não esconder a unidade fraca. |
São três formatos na prática. O monomarca, também chamado de multiunidade, opera duas ou mais lojas da mesma rede. O multimarca opera unidades de redes diferentes. E o grupo operador é o estágio em que o multifranqueado já montou estrutura própria, com gerentes, supervisão e back-office.
O que não é multifranqueado. O master franqueado e o desenvolvedor de área não operam apenas: eles recebem o direito de desenvolver uma região, vendendo ou abrindo unidades para terceiros, e respondem pelas mesmas obrigações da franqueadora perante quem subfranqueiam (art. 5º). O sócio-operador também é caso diferente: são várias pessoas em um contrato, e não vários contratos com a mesma pessoa.
A distinção importa porque muda o que a rede precisa avaliar. No monomarca, a pergunta é de capacidade de operar mais do mesmo. No multimarca, entra a disputa por atenção, caixa e equipe com outra bandeira. No grupo operador, a conversa passa a ser de governança: quem responde pela loja no dia a dia e como a franqueadora fala com essa estrutura.
A Pesquisa de Multifranqueados da ABF, publicada em 2024 com 399 entrevistas, dá a régua do setor. Os números abaixo são os da pesquisa, com a comparação de 2022.
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| Dado | 2022 | 2024 |
|---|---|---|
| Redes com multifranqueados | 83% | 87% |
| Redes com multifranqueados multimarca | 52% | 61% |
| Participação média de multifranqueados entre os franqueados da rede | 19,5% | 21,6% |
| Operações administradas por multifranqueados | 30% | 30% |
| Multifranqueados que administram mais de 5 marcas | 1% | 3% |
| Estimativa de redes com multifranqueados | cerca de 2.828, sendo 1.725 com multimarca e 1.103 só monomarca |
Como ler isso na sua rede. Se a participação de multifranqueados entre os seus franqueados está abaixo de 21,6%, a rede está abaixo da média do setor e provavelmente não tem programa: as segundas unidades acontecem por pedido, não por processo. Se está muito acima, a pergunta muda de lado e passa a ser concentração, tratada na seção sobre até onde deixar um grupo crescer.
O dado de multimarca em 61% das redes diz outra coisa: a franqueadora concorre pela atenção do próprio franqueado com outras marcas. A ABF registra os dois lados, o argumento de que a expansão fica mais rápida com parceiros que já conhecem o negócio e a ressalva de que a franqueadora precisa se preparar para apoiar esse franqueado na jornada de crescimento.
Os dois lados vêm do mesmo fato: é mais fácil crescer com quem já opera, e mais arriscado depender de poucos.
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| O que a rede ganha | O que a rede arrisca |
|---|---|
| Expansão com quem já conhece o negócio, com custo menor de captação e de implantação | Concentração: poder de barganha, saída em bloco e dependência de poucos grupos |
| Treinamento e suporte mais baratos por unidade | Distância do dono: o requisito de envolvimento direto precisa prever o gerente operador (art. 2º, VII) |
| Capacidade de gestão já comprovada na primeira loja | A média do grupo escondendo a loja fraca no relatório da rede |
| Comprador natural de unidades em repasse | Franqueado multimarca com atenção dividida e possível conflito de interesse (art. 2º, XXI) |
Nas redes americanas maduras, o operador multiunidade é a regra e não a exceção: no McDonald's, o modelo de dono-operador com mais de um restaurante é comum há décadas, e a estrutura de supervisão da rede foi desenhada em torno disso. A lição que importa aqui não é o número, é o desenho: rede que cresce com grupos precisa de uma forma própria de acompanhar grupos.
A regra que resolve quase tudo: quem pede a segunda unidade passa pelo mesmo comitê de aprovação de um candidato novo, com um scorecard próprio. Os critérios abaixo são os que a rede consulta antes de levar o pedido ao comitê.
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| Critério | Evidência |
|---|---|
| Tempo de operação da primeira unidade, com um ciclo completo de sazonalidade | Data de inauguração e resultado ao longo do ano |
| Conformidade nas inspeções | Notas de checklist e reincidências |
| Resultado contra a média da rede | Faturamento e ticket comparados ao formato |
| Adimplência com royalties, fundo e compras | Extrato financeiro |
| Gerente formado e certificado na primeira loja | Trilha concluída e certificado |
| Capital para a segunda sem descapitalizar a primeira | Comprovação financeira e plano de investimento |
| Plano de estrutura para duas lojas | Organograma com responsáveis nomeados |
| Participação na rede | Presença em treinamentos, convenção e conselho |
| Histórico de conflitos e de chamados | Registro de atendimentos e de notificações |
| Praça disponível dentro da política territorial | Plano de praças e contratos vigentes |
O critério que mais separa. Gerente formado e certificado na primeira loja é o que distingue dono de operador: sem alguém preparado para tocar a unidade original, a segunda loja nasce roubando a atenção que sustenta a primeira. É também o critério mais fácil de cobrar, porque a rede já tem a evidência no registro de treinamento.
O comitê, o scorecard e a regra de decisão funcionam como na venda para candidato novo, descritos no guia de como vender franquias. O que muda é o conjunto de evidências: aqui a rede já tem histórico real de operação, e é isso que torna a decisão mais fácil e menos subjetiva.
Cada unidade é um contrato e uma COF, inclusive para quem já é franqueado. O prazo de 10 dias entre a entrega da COF e a assinatura ou qualquer pagamento vale igual na segunda unidade (art. 2º, §1º), e a lista de franqueados da COF precisa refletir a nova operação (art. 2º, X).
Cronograma de aberturas. Quando a rede reserva praças para um grupo, a reserva precisa vir com prazo e com a consequência de não cumprir, que costuma ser a liberação da praça para outro candidato. Reserva sem prazo trava a expansão da rede em nome de uma intenção.
Território e preferência. A política de atuação territorial, incluindo as regras entre unidades próprias e franqueadas, é item obrigatório da COF (art. 2º, XI). Se a rede dá preferência ao franqueado atual em praças vizinhas, isso precisa estar escrito, com o critério e o prazo de resposta.
Envolvimento direto e gerente operador. Se a COF exige envolvimento direto do franqueado na operação (art. 2º, VII), o contrato da segunda unidade precisa dizer como esse requisito se cumpre com um gerente operador, sob pena de a rede cobrar algo que ela mesma inviabilizou.
Multimarca e não concorrência. As regras de limitação à concorrência também são item da COF (art. 2º, XXI), e é nelas que a rede define o que aceita e o que não aceita quando o franqueado opera outras bandeiras.
Se a rede pratica condições diferentes para a segunda unidade, elas precisam estar declaradas na COF. Este guia não sugere percentual nem valor: cada rede define o seu. A redação de todas essas cláusulas é do jurídico da rede, e o guia da Lei de Franquias mostra o que cada inciso exige.
A estrutura muda a cada salto de tamanho, e o erro comum é o grupo crescer sem ela.
Uma loja. O dono opera, e a rede fala diretamente com ele.
Duas ou três lojas. Cada loja com gerente formado, e o dono passa a supervisor: define rotina, acompanha indicadores e cobra plano de ação. É a fase em que o franqueado precisa aprender a delegar sem sumir.
Grupo maior. Supervisor próprio, back-office de financeiro, pessoas e compras, e rotina de visita interna com o mesmo roteiro que a franqueadora usa. Sem isso, o grupo vira um conjunto de lojas com padrões diferentes sob o mesmo CNPJ.
O que a franqueadora entrega. Trilha de gestor multiunidade para o dono, treinamento e certificação dos gerentes, consultor de campo que visita o grupo e cada loja, e a exigência de estrutura como condição para a unidade seguinte. O desenho do programa está no guia de treinamento de franqueados, e os recursos que o sustentam, na plataforma de treinamento para redes de franquias.
O guia para quem opera o grupo, com a estrutura por estágio e o salto de operador a gestor de gestores, é o de gestão de várias unidades. Vale registrar a ordem: a estrutura vem antes da unidade nova, não depois. Grupo que abre a terceira loja prometendo contratar o supervisor no mês seguinte costuma adiar a contratação e antecipar o problema.
A armadilha do grupo é a média: um relatório consolidado esconde a loja que vai mal. A rotina precisa mostrar as duas camadas, grupo e unidade.
Reunião de grupo com indicadores por loja. Uma vez por mês ou por trimestre, com a mesma pauta: conformidade, chamados, treinamento e resultado, sempre abertos por unidade.
Ranking que mostra a loja. O ranking da rede compara unidades, não grupos; o grupo aparece como soma, mas a conversa acontece na unidade que está fora do padrão. O performance de franqueados trata dessa comparação por unidade.
Plano de ação por loja, com responsável. No grupo, o responsável muitas vezes é o gerente, não o dono, e isso precisa estar explícito para a cobrança funcionar.
Consultor de campo dedicado. A partir de certo tamanho, o grupo passa a ter um interlocutor fixo na franqueadora, que conhece as particularidades das lojas dele.
Reconhecimento separado. Premiar o grupo e premiar a loja são coisas diferentes, e reconhecer só o grupo desmotiva a equipe da unidade que puxou o resultado.
O suporte também muda de natureza: o grupo pede menos e pede coisas maiores, como integração de sistema, relatório consolidado e exceção de processo. Vale ter um caminho definido para esses pedidos, porque negá-los no improviso cria atrito com quem opera boa parte da rede.
Multimarca é a regra em boa parte do setor: 61% das redes têm franqueados com outras bandeiras, segundo a ABF em 2024. A pergunta não é se aceita, é sob que condições.
O que avaliar. A outra marca concorre com a sua, no mesmo público ou na mesma praça? Divide equipe, caixa ou ponto? O franqueado tem estrutura separada para cada bandeira? As respostas mudam o risco de um caso para o outro.
O que o contrato precisa dizer. As regras de limitação à concorrência são item obrigatório da COF (art. 2º, XXI), e é ali que a rede declara o que considera concorrente e o que exige de separação.
O que a rede ganha. Estrutura de gestão já montada, experiência em operar com padrão e, muitas vezes, capital mais disponível. O que a rede perde. Atenção, prioridade quando as duas bandeiras exigem ao mesmo tempo e velocidade de resposta em crise.
Sinais de alerta. Gerente compartilhado entre bandeiras, estoque ou caixa misturados, franqueado ausente das convenções e dos treinamentos, e queda de conformidade logo depois da abertura da outra marca. Nenhum deles é motivo automático de conflito, mas todos merecem conversa antes de virar problema.
Concentração é o risco que só aparece quando já é tarde. Ele se mede com três números: participação dos cinco maiores grupos nas unidades da rede, participação deles no faturamento e participação por região.
Por que importa. Um grupo grande negocia de outro jeito, atrasa decisões coletivas quando discorda e, se sair, leva junto um pedaço da rede. Há ainda o risco menos lembrado: a sucessão do próprio grupo, que pode colocar várias unidades em transição ao mesmo tempo.
O que fazer. Definir limite por região ou por percentual da rede, escrito no programa de multifranqueados e declarado onde precisar; exigir plano de sucessão do grupo a partir de certo tamanho; dar assento ao grupo no conselho de franqueados, para a conversa acontecer em fórum coletivo; e manter diversidade de perfis no funil de expansão, para a rede não depender de um caminho só.
Este guia não sugere um limite: o número certo depende do tamanho da rede, da distribuição geográfica e do modelo. O que não funciona é não ter número nenhum e descobrir a concentração no dia em que ela vira negociação.
O franqueado da própria rede é o comprador mais frequente de unidades em repasse, e o mais fácil de aprovar. Ele já passou pela seleção, conhece o padrão e dispensa boa parte do treinamento inicial.
Os critérios, porém, são os mesmos da segunda unidade: capacidade de absorver a operação como ela está, capital sem descapitalizar as lojas atuais e estrutura para mais uma unidade. E a conta de concentração precisa ser refeita antes da aprovação, porque repasse concentra sem aparecer como expansão. O processo completo está no guia de repasse de franquia.
Seis indicadores dizem se o programa existe de fato ou só acontece por acaso.
1. Participação de multifranqueados entre os franqueados. Comparar com os 21,6% da média do setor apurada pela ABF em 2024.
2. Participação das unidades operadas por multifranqueados. A referência da mesma pesquisa é 30%.
3. Unidades novas abertas por franqueados atuais no ano. Mostra quanto da expansão vem de dentro.
4. Tempo médio da primeira à segunda unidade. Queda forte pode indicar liberação sem critério; alta demais indica processo travado.
5. Diferença de desempenho entre lojas de multifranqueados e de monounidade. É o teste da tese: se as lojas de grupo vão pior, o programa precisa de estrutura antes de mais unidades.
6. Concentração dos cinco maiores grupos. Em unidades, em faturamento e por região.
Esses seis conversam com os indicadores da rede inteira descritos no guia de gestão de franquias.
Este é o modelo para copiar: dez critérios, nota 0, 1 ou 2, e uma régua de decisão. O total vai de 0 a 20 pontos. A evidência de cada linha já existe na rede; o scorecard só obriga a olhá-la antes de responder ao pedido.
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| Critério | Onde a rede consulta | Vale 2 quando |
|---|---|---|
| Tempo de operação | Cadastro da unidade | Mais de um ciclo anual completo |
| Conformidade | Inspeções | Acima da média da rede, sem reincidência grave |
| Resultado | Financeiro e indicadores | Acima da média do formato nos últimos 12 meses |
| Adimplência | Financeiro | Sem atraso nos últimos 12 meses |
| Gerente certificado | Registro de treinamento | Gerente formado, certificado e atuando |
| Capital | Análise financeira | Recursos para abrir sem tirar caixa da primeira loja |
| Plano de estrutura | Documento do franqueado | Organograma com nomes e datas de contratação |
| Participação na rede | Treinamento, convenção e conselho | Presença consistente e contribuição ativa |
| Histórico de relacionamento | Chamados e notificações | Sem conflito aberto e com cooperação registrada |
| Praça | Plano de praças | Praça prioritária e disponível |
A régua. De 16 a 20 pontos, o pedido vai ao comitê com recomendação favorável. De 11 a 15, aprovado com plano e prazo: a rede lista o que precisa acontecer antes da assinatura. Abaixo de 11, ainda não, com devolutiva escrita e nova avaliação em data marcada.
Condições. Mesmo no caso aprovado, vale registrar as condições: gerente certificado antes da assinatura, estrutura mínima contratada, praça definida e cronograma de abertura acordado.
Exemplo preenchido. Franqueado com 18 meses de operação (2), conformidade acima da média (2), resultado na média (1), adimplente (2), gerente certificado (2), capital comprovado (2), plano de estrutura com nomes (2), participação consistente (2), relacionamento sem conflito (2) e praça prioritária disponível (2). Total 19: vai ao comitê, com a condição de manter a conformidade da primeira loja durante a implantação da segunda.
Os erros abaixo custam unidades, e quase todos nascem de decidir por relação em vez de critério.
1. Liberar a segunda unidade por tempo de casa ou por pressão. Tempo não é evidência de capacidade.
2. Não exigir gerente formado na primeira loja. É o erro que mais derruba as duas unidades juntas.
3. Abrir unidade nova sem COF nova. O prazo de 10 dias vale igual para quem já é franqueado (art. 2º, §1º).
4. Cronograma de aberturas sem prazo. Praça reservada por tempo indeterminado é praça perdida.
5. Deixar a média do grupo esconder a loja fraca. Relatório consolidado sem abertura por unidade atrasa a correção.
6. Não treinar a estrutura do grupo. Gerente e supervisor do grupo precisam da mesma formação que a rede exige.
7. Ignorar o multimarca até a crise. A conversa sobre prioridade acontece melhor antes.
8. Não medir concentração. O risco aparece quando já não há margem de manobra.
9. Tratar o grupo como franqueado comum no suporte. Ele pede menos e pede maior, e precisa de caminho definido.
10. Não exigir plano de sucessão do grupo. Várias unidades em transição ao mesmo tempo é o pior cenário possível.
O programa de multifranqueados exige ver as duas camadas ao mesmo tempo: a unidade e o conjunto. Na SULTS, cada unidade é medida separadamente, com inspeção, chamados, treinamento e indicadores próprios, e a comparação entre as lojas do mesmo operador costuma ser a conversa mais produtiva com esse perfil: quando uma loja vai muito melhor que a outra, a diferença está na gestão local e o dado mostra isso. A segunda unidade entra no mesmo funil de expansão e vira um cronograma de implantação a partir do modelo do formato; a trilha de gestor multiunidade fica na universidade corporativa; e o ranking compara unidades, o que impede a média do grupo de esconder a loja fraca. Os recursos de comparação estão em performance de franqueados e a visão completa dos módulos, em software para franquias.
Acompanhe o grupo sem perder a loja de vista
Inspeção, chamados, treinamento e indicadores por unidade, com comparação entre as lojas do mesmo operador, na mesma plataforma.
É o empreendedor que opera duas ou mais unidades de franquia, da mesma marca ou de marcas diferentes, na definição da ABF. Ele responde por cada unidade com contrato próprio. Na SULTS, cada uma dessas unidades é medida separadamente, o que permite comparar as lojas do mesmo operador.
O monomarca opera várias unidades da mesma rede; o multimarca opera unidades de redes diferentes. A ABF apurou em 2024 que 61% das redes têm franqueados multimarca. A análise muda: no multimarca entram atenção dividida e concorrência. O histórico de conformidade de cada unidade na SULTS ajuda a rede a enxergar o efeito real.
O multifranqueado opera as próprias unidades. O master franqueado e o desenvolvedor de área recebem o direito de desenvolver uma região, subfranqueando ou abrindo para terceiros, e respondem pelas mesmas obrigações da franqueadora nesse papel (art. 5º). A hierarquia de unidades da SULTS acomoda os três arranjos.
Segundo a Pesquisa de Multifranqueados da ABF de 2024, 87% das redes têm multifranqueados, e a estimativa é de cerca de 2.828 redes, sendo 1.725 com multimarca e 1.103 apenas monomarca. Redes que acompanham esse indicador na SULTS comparam a própria participação com a média do setor.
Porque expandir com quem já opera custa menos: captação mais barata, implantação mais rápida, treinamento reduzido e capacidade de gestão comprovada. Eles também são os compradores mais frequentes de unidades em repasse. O que a rede precisa é sustentar esse crescimento, e é aí que entra o acompanhamento por unidade da SULTS.
Concentração: poder de barganha desequilibrado, risco de saída em bloco, dependência em uma região e sucessão do grupo colocando várias unidades em transição ao mesmo tempo. Medir a participação dos cinco maiores grupos é o primeiro passo, e os dados por unidade na SULTS tornam esse cálculo direto.
Tempo de operação com ciclo anual completo, conformidade, resultado contra a média, adimplência, gerente certificado na primeira loja, capital, plano de estrutura, participação na rede, histórico de relacionamento e praça disponível. O scorecard desta página organiza os dez, e a evidência de cada um está registrada na SULTS.
O suficiente para ter um ciclo anual completo, com alta e baixa temporada, e resultado estável. Não existe número universal, e tempo sozinho não aprova ninguém: o que decide é a combinação com conformidade, resultado e estrutura. O histórico por unidade na SULTS mostra essa sequência.
É o critério que mais separa quem consegue de quem se perde. Sem um gerente formado e certificado na primeira unidade, a segunda abre consumindo a atenção que sustentava a operação original. A certificação do gerente fica registrada na Universidade Corporativa da SULTS e vira condição objetiva.
Sim. Cada unidade tem contrato próprio, e a COF precisa ser entregue no mínimo 10 dias antes da assinatura ou de qualquer pagamento, mesmo para quem já é franqueado (art. 2º, §1º). A lista de franqueados também é atualizada (art. 2º, X). No funil da SULTS, a entrega fica registrada com data.
Só se a rede declarar isso. A política de atuação territorial é item obrigatório da COF (art. 2º, XI), e é nela que a franqueadora define preferência, critério e prazo de resposta. O guia da Lei de Franquias detalha o inciso, e a SULTS mantém a versão vigente da COF acessível à equipe.
Pode, desde que as condições estejam declaradas na COF, com base de cálculo e finalidade de cada taxa (art. 2º, VIII e IX). O que não funciona é negociar caso a caso sem registro, porque o próximo franqueado vai cobrar o mesmo. Na SULTS, as versões da COF e dos contratos ficam documentadas.
Com reunião periódica de grupo, indicadores abertos por unidade, plano de ação por loja com responsável e consultor dedicado a partir de certo tamanho. O cuidado central é não deixar a média esconder a loja fraca. Na SULTS, cada unidade tem inspeção, chamados e indicadores próprios.
Com trilha de gestor multiunidade para o dono, treinamento e certificação dos gerentes e a mesma trilha por cargo para as equipes das lojas. O programa está descrito no guia de treinamento de franqueados, e as trilhas ficam na Universidade Corporativa da SULTS, com registro por pessoa e por unidade.
Avaliar se a outra bandeira concorre, se divide equipe, caixa ou ponto, e o que o contrato diz sobre limitação à concorrência (art. 2º, XXI). Depois, acompanhar os sinais: conformidade caindo, ausência em treinamentos e gerente compartilhado. Os indicadores por unidade na SULTS mostram o efeito antes da conversa ficar difícil.
Até o limite que a rede definir e escrever, por região ou por percentual da rede. Este guia não sugere número porque ele depende do tamanho e da distribuição da rede. O que precisa existir é a medição da concentração, que a SULTS permite fazer por unidade, por grupo e por região.
Pode, e costuma ser o comprador de menor risco, porque já opera no padrão. Valem os mesmos critérios da segunda unidade, mais o recálculo da concentração. O processo completo está no guia de repasse de franquia, e na SULTS ele corre no mesmo funil das unidades novas.
Costuma fazer sentido: quem opera várias unidades tem visão de rede e peso nas decisões coletivas, e o fórum coletivo é melhor do que a negociação bilateral. A COF declara a existência do conselho e seus poderes (art. 2º, XX). Atas e recomendações ficam registradas na SULTS, com confirmação de leitura.
Do ponto de vista da rede, vale quando a primeira loja já opera com gerente formado e resultado estável, e não vale quando a segunda unidade só existe para compensar uma primeira que vai mal. Este guia não dá conselho de investimento. Os indicadores por unidade da SULTS são a base honesta dessa conversa.
Por três passos: medir a participação atual de multifranqueados, escrever os critérios da segunda unidade com o scorecard desta página e definir o limite de concentração. Depois, treinar a estrutura dos grupos. Com os dados de unidade já registrados na SULTS, os dois primeiros passos levam poucos dias.
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