Gestão de várias unidades para grupos multifranqueados e multimarca: estrutura por estágio, gestor de gestores, back-office, marcas em um sistema e indicadores.
Um grupo que opera várias unidades é uma rede, ainda que as marcas sejam de terceiros, e precisa ser gerido como rede: com gestores por unidade, supervisão própria a partir de certo número, um back-office e um sistema do grupo.
O tamanho disso no Brasil. A pesquisa da ABF de 2024 mostra que multifranqueados operam cerca de 30% das unidades do franchising e que a maior parte das redes já tem franqueados com mais de uma marca. A tabela completa está no guia de multifranqueados, que trata do assunto do lado da franqueadora.
Guia para quem opera várias unidades, de uma ou de várias marcas: o que muda de 5 para 20 e 50 unidades, de operador a gestor de gestores, back-office, marcas diferentes com um sistema, a relação com cada franqueadora, indicadores, compras e caixa, sucessão e o organograma em uma página.
A diferença que organiza este guia: o dono da primeira loja opera; o dono de vinte unidades gere gestores. O salto entre os dois é o assunto daqui.
| Em resumo |
|---|
| Grupo de várias unidades é rede, e se gere como rede. |
| O dono sai da operação por estágio, e cada estágio pede uma estrutura. |
| Marcas diferentes se operam com uma equipe de apoio e um sistema do grupo, respeitando o padrão de cada marca. |
| O que é do grupo e o que é da marca fica escrito, antes de virar discussão. |
| O grupo mede cada unidade contra as parecidas e o grupo contra ele mesmo. |
Quatro formatos aparecem com frequência. O multifranqueado monomarca, com várias unidades da mesma marca; o multimarca, com unidades de marcas diferentes; o grupo de lojas próprias com mais de uma bandeira; e o misto, que combina franquias e lojas próprias, decisão tratada no guia de franquia ou filial.
O que todos têm em comum. Várias unidades, várias equipes, um dono e um caixa. O que muda entre eles é de quem é o padrão: da franqueadora, do próprio grupo, ou dos dois ao mesmo tempo.
A referência global. O levantamento Multi-Unit Growth by the Numbers, da FRANdata, com dados de 2018 e 2019 nos Estados Unidos, apontou que operadores multiunidade controlavam cerca de 54% das mais de 450 mil unidades franqueadas do país, somando mais de 43 mil operadores, e que os grupos com 50 ou mais unidades cresceram 118% entre 2010 e 2018. No mercado mais maduro, operar várias unidades é a forma dominante de ser franqueado, e os números da ABF indicam a mesma direção por aqui.
Quantas lojas cabem no mesmo CNPJ. As unidades podem ser filiais de uma mesma empresa ou empresas separadas, e essa decisão tem efeito contábil e tributário; o microempreendedor individual não pode ter mais de um estabelecimento. O quadro completo está no guia de o que é filial.
A operação de uma rede, pilar a pilar, está no guia de gestão de filiais e lojas próprias. Este guia é sobre o grupo que opera unidades de marcas de terceiros, as próprias, ou as duas coisas.
Quem opera uma loja faz; quem opera cinco supervisiona; quem opera vinte gere gestores; quem opera cinquenta dirige uma empresa. Cada salto exige parar de fazer uma coisa e começar a fazer outra.
O que o dono para de fazer. Abrir e fechar a loja, montar escala, comprar para a unidade e entrevistar vendedor. Não porque seja indigno, mas porque cada hora nisso é uma hora que ninguém mais na empresa pode gastar decidindo a próxima unidade.
O que ele passa a fazer. Formar gerentes, ler números, visitar com roteiro, negociar com franqueadoras e fornecedores e decidir onde e quando abrir. A formação do gerente que o substitui na loja de origem está no guia de gerente de loja em uma rede.
Três sinais de que o salto atrasou. O dono é o único que resolve qualquer coisa; as unidades emperram quando ele viaja; e o gerente da primeira loja virou o braço direito informal de todas as outras, sem cargo e sem alçada.
Quando contratar o primeiro supervisor próprio. Quando o dono não consegue mais visitar cada unidade com regularidade, o que costuma acontecer antes do que ele imagina. O cálculo de quantas unidades cabem em uma carteira está no guia de gerente regional de lojas.
O salto é de agenda, não de organograma. Criar o cargo de gerente geral e continuar decidindo tudo sozinho não muda nada, a não ser o custo. O teste é olhar a agenda do dono: se a maior parte das horas está em assunto de uma unidade específica, o salto ainda não aconteceu, por mais bonito que esteja o papel.
Cada estágio tem uma estrutura mínima, e o gatilho para o próximo aparece antes do número de unidades. Os estágios abaixo são referência: dez quiosques pedem menos estrutura do que dez restaurantes.
Deslize a tabela para consultar todas as colunas
| Estágio | Quem faz o quê | Rotinas fixas | Sistema | Gatilho para o próximo |
|---|---|---|---|---|
| 1 a 3 unidades | O dono supervisiona; um gerente por unidade; contador externo | Visita semanal e fechamento mensal | O da franqueadora, mais planilha do grupo | O dono deixa de visitar todas as unidades no mês |
| 4 a 10 | Primeiro supervisor, ou o dono em tempo integral nessa função; um analista de financeiro e pessoas | Visita com roteiro e reunião mensal de resultados | Sistema de operação do grupo | O supervisor não fecha o ciclo de visitas |
| 11 a 30 | Dois ou três supervisores; gerente geral ou diretor de operações; back-office com financeiro, pessoas, compras e treinamento | Comitê semanal, visita por classe de unidade, plano de expansão escrito | Operação do grupo consolidada por marca e por unidade | Mais de uma marca ou mais de uma praça exigindo agenda própria |
| Mais de 30 | Holding com diretoria; regionais por marca ou por praça; controladoria | Governança com conselho e calendário anual | Sistema do grupo com visão consolidada e permissões por papel | Sucessão e profissionalização viram pauta formal |
Como ler a tabela. A estrutura vem antes da unidade nova, e não depois. Grupo que abre a próxima loja prometendo contratar o supervisor no mês seguinte costuma adiar a contratação e antecipar o problema.
O plano de crescimento que acompanha cada estágio está no guia de expansão de lojas próprias, e a estrutura equivalente em uma rede própria grande, no guia de gestão de filiais e lojas próprias.
O grupo multimarca opera cada marca com o padrão dela e o grupo com o padrão do grupo. A confusão entre os dois é a origem de quase todo atrito com franqueadora.
O que é de cada marca. Produto, manual, campanha, layout, sistema da franqueadora, treinamento do padrão e a auditoria que ela aplica.
O que é do grupo. Contratação, escala, folha, cultura, rotina de supervisão, compras não exclusivas, caixa, indicadores e o sistema de operação do grupo.
Supervisor multimarca ou por marca. Enquanto o volume de cada marca é pequeno, um supervisor visita unidades de marcas diferentes, com roteiros diferentes. Quando uma marca ganha escala, ela passa a ter supervisão própria, e a conta é a mesma do guia de gerente regional de lojas.
Equipe não migra entre marcas sem trilha. O padrão é outro, o produto é outro e o cliente espera outra coisa. A trilha por cargo e por marca é o que torna a troca possível, como trata o guia de treinamento de equipe de loja.
O sistema. A franqueadora exige o dela para o que é da marca. O grupo precisa do seu para o que é do grupo, com o padrão de cada marca em checklists e trilhas separados e a visão consolidada por unidade, marca e supervisor, como descreve a plataforma para grandes redes. Marcas concorrentes no mesmo grupo são assunto de contrato, e quem decide é cada franqueadora, tema do guia de multifranqueados.
O grupo é franqueado em cada marca e é uma empresa em si. As duas coisas convivem bem quando o que cabe a cada uma está escrito antes do primeiro desentendimento.
O que a franqueadora espera. Padrão cumprido, royalties em dia, gerente formado em cada unidade e participação nas campanhas da rede.
O que o grupo espera dela. Suporte que responde, consultor de campo presente, prioridade em praças novas e condições claras para a próxima unidade.
Consultor de campo e supervisor do grupo. São papéis diferentes e não concorrentes: o consultor responde pelo padrão da marca, o supervisor responde pela operação do grupo naquela unidade. A visita de um não substitui a do outro, e o gerente da unidade recebe as duas.
O conselho como lugar do grupo. Um grupo com várias unidades costuma ter assento e responsabilidade no conselho de franqueados, e é lá que a pauta coletiva se resolve, não na conversa bilateral.
Quando duas franqueadoras pedem coisas incompatíveis. A agenda do grupo é do grupo, e o padrão de cada loja é da marca. Prazo de campanha, calendário de reforma e exigência de estrutura entram na agenda do grupo e são negociados, com o contrato como referência, tratado no guia da Lei de Franquias.
Quem fala com a franqueadora. Em grupo pequeno, o dono. A partir do estágio 3, o gerente geral cuida do dia a dia com cada marca e o dono entra nas decisões de contrato e de expansão. Ter duas vozes falando com a mesma franqueadora sobre o mesmo assunto custa credibilidade ao grupo.
São quatro caminhos, e cada um tem um critério diferente de entrada. Misturá-los é como um grupo perde o caixa em um ano bom.
1. A segunda unidade da mesma marca. O primeiro salto, e o de menor risco: a operação já é conhecida. Antes dela, duas condições do lado do grupo, gerente formado na primeira unidade e caixa para a curva de maturação da segunda; o que a franqueadora costuma exigir está no guia de multifranqueados.
2. A praça nova. O método é o mesmo de qualquer rede: perfil das unidades atuais, escolha de praça e ponto com critério, canibalização medida. Está no guia de expansão de lojas próprias.
3. A marca nova. Só quando o back-office aguenta mais um padrão. O erro clássico é diversificar de marca para compensar uma marca fraca: o grupo termina com dois problemas e uma equipe dividida.
4. A unidade em repasse. A forma mais rápida de crescer e a que mais exige diligência, porque se compra também o histórico da unidade. O fluxo completo está no guia de repasse de franquia.
O funil do grupo. Praças, pontos e unidades à venda formam uma lista que se acompanha com etapa e data, e não uma sequência de acasos. É o que o módulo de Expansão organiza, inclusive para quem avalia praças e parceiros para unidades novas.
O grupo lê três cortes, e só o primeiro deles a franqueadora enxerga. Ler apenas o que a marca envia é o motivo mais comum de um grupo não saber onde ganha dinheiro.
Por unidade. Venda contra meta, ticket, conformidade, turnover e satisfação, com as definições do guia de indicadores de rede de lojas e a lista do dia a dia no guia de gerente de loja em uma rede. Os indicadores operacionais por pilar estão no guia de gestão operacional.
Por marca. O que cada franqueadora cobra (padrão, royalties, execução de campanha) e a contribuição de cada marca para o resultado do grupo.
Do grupo. Caixa consolidado, resultado por unidade depois do custo do back-office, retorno por unidade e por marca, e concentração de risco: quanto do resultado do grupo depende de uma única marca ou de uma única praça.
O painel do grupo. É o painel da rede com uma coluna a mais, a da marca, e com o corte por supervisor. A reunião de resultados acontece uma vez por mês, com os supervisores, por marca e por unidade.
Como comparar unidades de marcas diferentes. Nunca pelo valor absoluto. Compare cada unidade com as parecidas da mesma marca e a evolução dela contra ela mesma, que é a leitura que sobrevive a qualquer diferença de ticket entre segmentos.
O grupo consolida o que o contrato de cada marca permite, e essa lista é maior do que a maioria dos donos imagina.
O que costuma consolidar. Compras não exclusivas, como material de limpeza, embalagem neutra, uniforme quando permitido e manutenção; contratos de serviço, como contabilidade, jurídico, seguros e tecnologia; caixa e conta únicos, com centro de custo por unidade; folha e benefícios; e o recrutamento e o treinamento do que é do grupo.
O que não consolida. Insumo exclusivo da marca, sistema da franqueadora e campanha da rede. Tentar economizar aí custa o contrato.
O back-office mínimo. Segue a tabela de estágios: um analista no estágio 2, uma equipe pequena por função no estágio 3, controladoria no estágio 4. Back-office que cresce antes da receita é o outro erro de caixa, tão caro quanto a falta dele.
O caixa é o primeiro sistema do grupo. Antes de qualquer software de operação, o grupo precisa de conta e contabilidade organizadas por unidade, porque é isso que permite saber qual loja paga as contas e qual é sustentada pelas outras. Grupo que descobre isso tarde costuma fechar a unidade errada.
A negociação e o pedido do que é do grupo ficam em Compras, e a manutenção das unidades, com prazo e histórico, em Chamados.
O grupo se profissionaliza quando as decisões passam a ter dono, rotina e registro. Não é sobre contratar executivos: é sobre a empresa funcionar sem uma pessoa específica na sala.
Os passos. Organograma escrito; alçadas por cargo; comitê semanal com pauta fixa; indicadores publicados para quem responde por eles; um gerente geral formado para o cargo, seja da família ou não; conselho consultivo a partir do estágio 3.
A holding. A partir do estágio 4, o grupo costuma organizar as empresas sob uma estrutura societária única. O desenho dessa estrutura, com efeitos tributários e sucessórios, é decisão do jurídico e do contador do grupo, e não cabe em guia.
A sucessão. Dois caminhos funcionam: herdeiro formado de baixo para cima, com tempo em loja e trilha completa, ou gestor profissional na direção com o herdeiro no conselho. O que não funciona é herdeiro assumindo sem ter operado.
O que a franqueadora pede na sucessão. As regras de transferência de unidade estão na circular de oferta e no contrato, e valem inclusive entre pessoas da mesma família; o guia de repasse de franquia descreve o fluxo.
Por onde começar. Escreva o organograma atual, mesmo que ele tenha o nome do dono em cinco caixas, e marque quais caixas precisam de outra pessoa nos próximos doze meses. Esse desenho, revisado a cada estágio, é o documento de profissionalização mais útil que um grupo pode ter, e o mais barato de produzir.
O grupo que depende do dono vale o que o dono aguenta.
Este é o documento que o grupo revisa quando muda de estágio. O exemplo é de um grupo multimarca com 18 unidades, duas marcas de alimentação e uma de serviços, em duas cidades, no estágio 3, sem nome de marca e sem valores.
Cabeçalho. Grupo, marcas, unidades por marca, estágio atual e data da próxima revisão.
Cargos e responsabilidades. O dono responde por estratégia, capital, relação com as franqueadoras e decisão de novas unidades. O gerente geral responde pela operação das três marcas, pelo back-office e pelo comitê semanal. Dois supervisores: um para as unidades de alimentação, um para as de serviços e para a marca menor. Um gerente por unidade, com subgerente nas maiores. Back-office de quatro pessoas: financeiro, pessoas, compras e treinamento.
Rotinas fixas. Visita por classe de unidade, reunião mensal de resultados por marca, comitê semanal do grupo, fechamento mensal com resultado por unidade depois do rateio do back-office, e uma reunião trimestral com cada franqueadora.
Sistema. O de cada franqueadora para o que é da marca, e o do grupo para checklists, trilhas, chamados, comunicados e indicadores, com o padrão de cada marca separado e a visão consolidada para o dono.
Gatilho para o estágio 4. Passar de trinta unidades, entrar na terceira praça ou chegar a um patamar de faturamento que o grupo define como campo próprio.
O que é do grupo e o que é da marca. A última página do documento traz as duas colunas da seção 4, preenchidas com o nome de cada área e o responsável, para que a dúvida se resolva no papel e não na reunião.
Os dez aparecem na mesma ordem em quase todo grupo que cresce rápido.
1. Abrir a segunda unidade sem gerente na primeira. O dono passa a faltar nas duas.
2. O dono como supervisor eterno. O grupo para de crescer no limite da agenda dele.
3. Misturar o caixa das unidades e das marcas. Sem centro de custo, ninguém sabe qual unidade sustenta qual.
4. Equipe migrando entre marcas sem trilha. O padrão de uma marca aparece na loja da outra.
5. Só o sistema da franqueadora. O grupo fica sem visão consolidada e sem histórico do que é dele.
6. Diversificar de marca para compensar marca fraca. Dois problemas e uma equipe dividida.
7. Comprar unidade em repasse sem diligência. Passivo e histórico vêm junto com a chave.
8. Supervisor com unidades demais. A visita vira passagem e a unidade fraca some do radar.
9. Nenhum indicador do grupo além do faturamento. Resultado por unidade depois do back-office é o número que falta.
10. Sucessão não planejada. O valor do grupo cai no dia em que o dono precisa se afastar.
O sistema da franqueadora continua sendo o da marca; a plataforma do grupo é para o que é do grupo. Na SULTS, o grupo contrata por conta própria e opera todas as unidades na mesma plataforma, com o padrão de cada marca em Checklist e trilhas separados, a visita do supervisor com roteiro e plano de ação, os Chamados de manutenção, os Comunicados do grupo, o treinamento do que é do grupo na Universidade Corporativa e o funil de novas unidades no módulo de Expansão. A visão é consolidada por unidade, marca, supervisor e período, sem promessa de integração com o sistema de cada franqueadora. O dono vê as 18 unidades e as três marcas na mesma régua, com os recursos reunidos na plataforma para grandes redes, em soluções para redes de filiais e em soluções para redes de franquias.
Todas as unidades do grupo na mesma régua
Checklists e trilhas por marca, visita do supervisor com plano de ação, chamados, comunicados e indicadores por unidade, marca e período, em uma plataforma que é do grupo.
É gerir um conjunto de unidades, de uma ou de várias marcas, como uma rede: gestor em cada loja, supervisão própria a partir de certo número, back-office e um sistema do grupo. Na SULTS, o grupo acompanha todas as unidades no mesmo lugar, com o padrão de cada marca separado.
A rede própria é dona da marca e do padrão; o multifranqueado opera unidades de marcas de terceiros e responde a cada contrato. A gestão do dia a dia é muito parecida: pessoas, padrão, caixa e indicadores. Na SULTS, os dois modelos operam na mesma plataforma.
Separando o que é de cada marca, como produto, manual e campanha, do que é do grupo, como pessoas, caixa, compras e supervisão. Cada marca mantém o padrão dela. Na SULTS, isso vira checklists e trilhas por marca, com a visão consolidada do grupo por unidade e por período.
Quando ele é o único que resolve, quando as unidades emperram enquanto ele viaja ou quando deixa de visitar todas no mês. O passo seguinte é formar um gerente para a loja de origem. Na SULTS, a rotina da unidade fica registrada, o que permite ao dono sair da operação sem perder o controle.
Depende da distância em minutos, do formato, da maturidade das unidades e de quanto o supervisor faz além de supervisionar. O cálculo está no guia de gerente regional de lojas. Na SULTS, a agenda de visitas mostra se a carteira cabe no ciclo do mês.
Um supervisor dedicado ou o dono em tempo integral nessa função, um gerente formado por unidade, um analista cuidando de financeiro e pessoas, visita com roteiro e reunião mensal de resultados. Na SULTS, essa rotina fica registrada por unidade, sem depender de planilha paralela.
Costuma operar como holding: diretoria, regionais por marca ou por praça, controladoria e governança com calendário. Sucessão e profissionalização entram como pauta formal. Na SULTS, as permissões por papel separam o que cada nível enxerga, do gerente de unidade à diretoria.
Da marca são produto, manual, campanha, layout, sistema da franqueadora e a auditoria dela. Do grupo são contratação, escala, folha, cultura, supervisão, compras não exclusivas, caixa e indicadores. Na SULTS, o grupo opera o que é dele sem interferir no que a marca exige.
Funciona quando as unidades são próximas, pequenas e há um líder de turno formado em cada uma. Em unidades grandes ou distantes, o arranjo costuma custar padrão nas duas. Na SULTS, a conformidade por unidade mostra rápido quando a divisão de atenção começou a pesar.
Pode, desde que faça a trilha da marca antes, porque o padrão, o produto e o atendimento são outros. Trocar sem trilha leva o jeito de uma marca para a loja da outra. Na SULTS, a trilha por cargo e por marca fica registrada, e dá para conferir quem está apto antes de escalar.
Consolide o que não é exclusivo da marca: limpeza, embalagem neutra, manutenção, serviços como contabilidade e seguros, e uniforme quando permitido. Insumo exclusivo e campanha continuam com a franqueadora. Na SULTS, o pedido e a negociação do que é do grupo ficam no módulo de compras.
Três cortes: por unidade, com venda, conformidade, turnover e satisfação; por marca, com o que a franqueadora cobra e a contribuição de cada uma; e do grupo, com caixa consolidado, resultado depois do back-office e concentração de risco. Na SULTS, o corte de operação sai por unidade, marca e período.
Comparando cada unidade com as parecidas da mesma marca e com ela mesma ao longo do tempo. Ticket e margem variam demais entre segmentos para uma comparação direta fazer sentido. Na SULTS, a evolução de cada unidade entre períodos é o que fica visível no painel do grupo.
É o caminho mais rápido e o que mais exige diligência, porque a unidade vem com histórico, equipe e, às vezes, passivo. O fluxo completo está no guia de repasse de franquia. Na SULTS, a unidade adquirida entra no cadastro e passa a ser medida junto com as demais.
Quando a primeira tem gerente formado e resultado estável, e o caixa suporta a curva de maturação da segunda. Os critérios que a franqueadora costuma aplicar estão no guia de multifranqueados. Na SULTS, a operação da primeira unidade mostra se ela já anda sem o dono.
É a estrutura societária que organiza as empresas do grupo sob um mesmo controle, comum a partir de trinta unidades ou quando entram sócios e sucessores. O desenho é decisão do jurídico e do contador do grupo. A SULTS não trata de estrutura societária: organiza a operação das unidades.
Formando o herdeiro de baixo para cima, com tempo em loja e trilha completa, ou colocando um gestor profissional na direção com o herdeiro no conselho, sempre com organograma e alçadas escritos antes. Na SULTS, a trilha de quem está em formação fica registrada como a de qualquer cargo.
As unidades podem ser filiais de uma mesma empresa, com inscrições próprias por endereço, ou empresas separadas, e a escolha tem efeito contábil e tributário; o MEI não pode ter mais de um estabelecimento. O quadro está no guia o que é filial. Na SULTS, cada unidade é um cadastro, independentemente do CNPJ.
Precisa, a partir do momento em que tem mais de uma unidade e mais de uma marca: o sistema da franqueadora cuida do que é da marca e não mostra o grupo. A SULTS é a plataforma do grupo para o que é do grupo, sem prometer integração com o sistema de cada franqueadora.
Com o padrão de cada marca em checklists e trilhas separados, a visita do supervisor com roteiro e plano de ação, chamados, comunicados e indicadores por unidade, marca e período, tudo na mesma plataforma da SULTS. O sistema de cada franqueadora continua com ela: a plataforma do grupo é para o que é do grupo.
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co-CEO da Casa do Construtor"O SULTS criou uma centralização que mostra, de forma clara, objetiva e detalhada, como funcionamos."
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