Gerente de loja em uma rede: o que faz, funções por pilar, rotina do dia, da semana e do mês, o que decide sozinho, indicadores e uma descrição de cargo pronta.
O gerente de loja é quem responde, dentro da loja, pelo resultado, pela equipe e pelo padrão que a rede definiu. Em uma rede, ele é o elo entre a matriz e o cliente: o que a diretoria decide só chega ao cliente quando o gerente faz acontecer, do mesmo jeito, em todas as lojas.
Gerir a própria loja é decidir tudo; gerir uma loja de rede é executar bem o que é da rede e decidir bem o que é da loja. O cargo existe em toda rede de lojas e costuma ser o mais numeroso da liderança da empresa.
Guia para quem define o cargo em uma rede de lojas e para quem ocupa a cadeira: o que o gerente faz e o que não faz, funções por pilar, rotina do dia, da semana e do mês, o que decide sozinho e o que sobe para a matriz, indicadores, formação de gerentes e uma descrição de cargo em uma página.
Se você chegou procurando vaga ou salário, o aviso é curto: este guia é sobre o cargo e não sobre a carreira, e quanto um gerente ganha depende da convenção coletiva da categoria e da política de cada rede.
| Em resumo |
|---|
| O gerente responde por resultado, equipe, padrão e atendimento da loja. |
| A rede define por escrito o que ele decide sozinho e o que sobe para o regional ou para a matriz. |
| A rotina tem um dia, uma semana e um mês padrão, e é a mesma em todas as lojas. |
| Ele responde por poucos indicadores, medidos do mesmo jeito na rede inteira. |
| A rede forma gerentes de dentro, com trilha, certificação e um subgerente pronto. |
Veja a rotina do gerente em um painel só
Um especialista mostra, ao vivo, checklist de abertura e fechamento, comunicados com confirmação, chamados e indicadores por loja configurados para a sua rede. +1.750 marcas e +92 mil unidades já operam no SULTS.
São quatro responsabilidades: o resultado da loja, a equipe, a execução do padrão e o atendimento ao cliente. Essa é a resposta curta para qual é a função de um gerente de loja, e tudo o que ele faz no dia cabe em uma das quatro.
O que não é dele. Preço, mix, campanha de marketing, fornecedor, layout e sistema são decisões da matriz, porque valem para a rede inteira e não para uma unidade. A divisão completa está no guia de gestão de filiais e lojas próprias, e a fronteira entre a empresa e o ponto está no quadro matriz e filial.
O que a lei e a classificação dizem. O cargo aparece na Classificação Brasileira de Ocupações sob o código 1414-15, gerente de loja e supermercado, usado em registro e em convenção coletiva. A CLT, no art. 62, II, dispensa do controle de jornada os exercentes de cargo de gestão, e o enquadramento depende de poder de gestão real na unidade: quem decide isso na sua rede é o jurídico, caso a caso.
Gerente de loja, de filial, de unidade e subgerente. Gerente de loja, gerente de filial e gerente de unidade são o mesmo cargo com nomes diferentes, e o nome costuma seguir o segmento: loja no varejo, filial em rede de serviços, unidade em academia e clínica. O subgerente responde pelo turno em que o gerente não está e é o sucessor natural dele. Em rede grande, alguns formatos ganham um gerente sênior que cuida de duas lojas próximas, o que muda a carteira e não o conteúdo do cargo.
O guia vale para farmácia, moda, alimentação, academia, clínica e serviços: o que muda de um segmento para o outro é o conteúdo do padrão, não o cargo.
Uma rede própria opera em sete pilares, e o gerente tem uma função em cada um. A tabela abaixo é a forma de transformar funções de um gerente de loja em algo que a rede consegue cobrar: para cada pilar, o que a matriz define, o que o gerente faz e qual evidência prova que aconteceu.
Deslize a tabela para consultar todas as colunas
| Pilar | O que a matriz define | O que o gerente faz | A evidência |
|---|---|---|---|
| Expansão e abertura | Praças, formato e cronograma | Prepara equipe e loja para abrir no padrão | Checklist de inauguração concluído |
| Padrão operacional | O procedimento escrito e a versão vigente | Executa e ensina a equipe a executar | Checklist diário preenchido com foto |
| Pessoas | Perfil de cargo, trilha e política de escala | Seleciona dentro do perfil, integra, escala e dá feedback | Escala publicada e trilha concluída |
| Supervisão e auditoria | A régua da auditoria e os itens críticos | Corrige o que reprovou e comprova a correção | Plano de ação com evidência aprovada |
| Comunicação e suporte | O que é informação oficial e por onde sai | Lê, aplica na loja e abre chamado quando precisa | Comunicado confirmado e chamado com prazo |
| Indicadores e resultado | Metas, forma de apuração e calendário | Responde pela loja e explica o desvio | Resultado lançado e ata da reunião mensal |
| Compras e finanças | Fornecedor, política e orçamento da loja | Pede, recebe, confere e fecha o caixa | Pedido conferido e caixa fechado |
Como usar a tabela. Ela é a descrição de cargo em forma curta: se uma linha não tem evidência, a rede não consegue cobrar aquele pilar e vai cobrar pela percepção de quem visitou por último. Escreva um verbo por célula, sem dois donos para a mesma coisa.
A rotina de um gerente de loja tem três ciclos, e os três são iguais em todas as lojas da rede. Os tempos abaixo são referência para dimensionar a agenda, nunca norma: cada rede ajusta ao formato, ao horário da loja e ao tamanho da equipe.
O dia. Abertura com o checklist operacional da loja, que confere segurança, limpeza, caixa e equipamentos; briefing de cinco minutos com a equipe, com a meta do dia e o que mudou; leitura do que a matriz publicou em Comunicados; presença no salão nos horários de pico, que é onde o gerente vê o atendimento acontecer; e fechamento com conferência, sangria e registro. Como referência, a maior parte do dia é de salão e a menor é de escritório, e não o contrário. A dúvida sobre o padrão de um processo se resolve no capítulo do manual de operações da rede. Quando a liderança vem ver o processo, é um gemba walk, e a loja não prepara nada além do dia comum.
A semana. Escala e folgas publicadas com antecedência; reunião ou ligação com o regional; pedidos e recebimentos; montagem de campanha, quando o calendário de visual merchandising traz uma; um tema de treinamento com a equipe; revisão dos chamados abertos; e o plano de ação das não conformidades da última auditoria. O roteiro que o regional aplica na visita é o mesmo em toda a região, como mostra a página de visita a loja do regional.
O mês. Resultado contra meta, com o desvio explicado; inventário ou contagem cíclica; avaliação da equipe e conversa individual; reunião de resultados da rede; e a manutenção preventiva agendada, para que o equipamento não pare no sábado. O checklist para loja organiza as rotinas do dia e do mês no mesmo lugar, com agendamento e trava de tela para o que é obrigatório.
O que estraga a rotina. Reunião sem pauta, pedido fora do calendário e cobrança por mensagem avulsa. Quando o ciclo está escrito, o gerente sabe o que vai acontecer na semana e consegue planejar a presença dele no salão.
O que muda com o formato da loja. Loja de shopping tem horário fixo, pico no fim da tarde e fila de exigências do mall; loja de rua tem mais variação de movimento e mais responsabilidade de segurança na abertura e no fechamento. O ciclo é o mesmo nos dois casos, e o que muda é o conteúdo de cada item do checklist. Em rede com turnos longos, a rotina do dia se divide entre gerente e subgerente, com uma passagem de turno escrita: o que ficou pendente, o que quebrou e o que o próximo turno precisa saber antes de abrir a porta.
A autonomia do gerente de loja precisa estar escrita, com valor e prazo, e ser a mesma para todos os gerentes da rede. Três faixas resolvem quase tudo: o que ele decide e informa, o que decide junto com o regional e o que não é dele.
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| Decide e informa | Decide com o regional | Não decide |
|---|---|---|
| Escala e troca de turno | Contratação e desligamento | Preço fora da alçada |
| Reposição de item de consumo da loja | Promoção de vendedor a subgerente | Fornecedor e condição de compra |
| Desconto dentro da alçada | Ajuste de horário da loja | Layout e reforma |
| Resposta a reclamação de primeiro nível | Ação local dentro do book de marketing | Sistema e integração |
| Manutenção de primeiro nível | Meta individual da equipe | Campanha de rede e mix |
A regra. Alçada escrita, publicada para todos os gerentes e revisada uma vez por ano. O erro clássico é a alçada informal, que muda conforme o gerente e conforme o humor da semana: ela ensina a equipe a pedir para quem costuma dizer sim, e tira do regional a chance de comparar decisões.
O que sobe, sobe por onde. O que passa da alçada vira chamado ou pauta da reunião com o regional, com o que foi pedido, quando e qual foi a resposta. Decisão que sobe por mensagem pessoal não deixa rastro e volta como divergência no mês seguinte. A fronteira entre o que é da empresa e o que é da unidade está no quadro matriz e filial.
O gerente é o primeiro RH da loja. Ele seleciona dentro do perfil que a rede definiu, conduz a integração com a trilha da rede, faz a escala dentro da lei e do orçamento, dá feedback com método e forma o próprio sucessor.
Seleção e integração. O perfil de cargo e o teste prático vêm da matriz; a entrevista e a decisão final da loja são do gerente, com o regional quando há contratação. A integração é a trilha por cargo, com prazo e conclusão registrada, montada na matriz de treinamento e entregue pela Universidade Corporativa: a plataforma organiza, registra e cobra, e o conteúdo e o instrutor são da rede.
Escala e rotina de pessoas. A escala é decisão do gerente dentro da política da rede, e é o instrumento que mais afeta atendimento e clima. O feedback tem método, e o post de feedback estruturado traz o roteiro; a rotina com equipes espalhadas por várias unidades está no post de gestão de equipes.
Turnover é o número que ele mais influencia. Escala previsível, feedback frequente, integração feita e caminho visível seguram gente; cobrança sem clareza e promessa não cumprida mandam embora. A rede entrega trilha, checklist de integração, política de escala e banco de talentos, e cobra equipe certificada e turnover dentro da meta.
A conversa individual. Uma rotina curta e frequente com cada pessoa da equipe resolve mais do que a reunião geral: dá para corrigir no mesmo mês, e não na avaliação do semestre. O gerente que registra o que combinou consegue cobrar sem depender de memória, e o regional consegue acompanhar o desenvolvimento da equipe da loja sem estar presente todo dia.
O programa da rede inteira, com trilha por cargo e calendário, está no guia de treinamento de equipe de loja.
Oito indicadores bastam, e todos precisam ser medidos do mesmo jeito em todas as lojas. O gerente não controla todos por inteiro, e a lista abaixo separa o que é dele do que é da rede.
1. Venda contra meta. O resultado da loja no período. O gerente controla conversão, presença no salão e disponibilidade do produto exposto; não controla preço, campanha nem fluxo da rua. O número vem do ERP e do PDV da rede.
2. Ticket médio e itens por venda. O tamanho da compra. É o indicador mais ligado a treinamento de equipe e a exposição de produto.
3. Conversão. Quantos visitantes compram, onde a rede mede fluxo. Sem contador de fluxo, o indicador não existe e não adianta cobrar.
4. Conformidade. A nota das auditorias e a execução do checklist diário. É o indicador que o gerente controla quase por inteiro.
5. Satisfação do cliente da loja. A nota que o cliente dá à unidade, coletada na ferramenta que a rede usa para o cliente final. Dentro do SULTS, o módulo de NPS mede a satisfação das unidades e das equipes da rede.
6. Turnover e absenteísmo. Permanência e presença da equipe, lidos juntos: absenteísmo alto costuma anunciar turnover.
7. Perdas e quebras. O que some, vence ou quebra. Depende de rotina de conferência e de disciplina de recebimento. Em supermercados, essa rotina está no programa de prevenção de perdas em supermercados.
8. Chamados abertos e resolvidos no prazo. A saúde da estrutura da loja e a resposta da matriz, em Chamados.
A regra de ouro. Poucos indicadores, a mesma definição para a rede inteira e visibilidade diária para o gerente. O painel completo da diretoria está no guia de indicadores de rede de lojas.
O regional existe para desenvolver o gerente, não para fiscalizar a loja. Quando os dois papéis estão claros, a visita vira rotina de melhoria; quando não estão, vira inspeção e todo mundo perde a semana.
O que o gerente espera do regional. Visita com roteiro conhecido e devolutiva na hora, resposta rápida ao que sobe da loja e defesa da unidade quando a matriz decide algo que não cabe naquele formato.
O que o regional espera do gerente. Loja pronta em qualquer dia, sem arrumação de véspera; dados lançados no prazo; e plano de ação da visita anterior executado, com evidência.
Como a visita funciona. O regional faz o check-in, percorre o roteiro, registra o que viu com foto e deixa o plano de ação com prazo antes de sair, como descreve a página de visita a loja do regional. A reunião de resultados fecha o ciclo: o que melhorou, o que não melhorou e o que a loja precisa da matriz. Quando a rede também roda um programa de cliente oculto, a devolutiva da visita anônima chega ao gerente pelo mesmo caminho. O cargo do outro lado dessa relação está no guia de gerente regional de lojas.
A pauta que funciona. Resultado do período, conformidade da última visita, pessoas (quem entrou, quem saiu, quem está em trilha) e o que a loja precisa da matriz, nessa ordem e sempre a mesma. Quando a pauta muda a cada visita, a conversa vira a lista de urgências de quem falou por último, e o desenvolvimento do gerente sai da agenda.
Rede que cresce forma gerente de dentro. O caminho natural é vendedor, subgerente e gerente, com contratação externa só quando a abertura de lojas anda mais rápido que a formação.
A trilha do gerente. Cinco frentes: produto, operação, pessoas, números e sistema. A certificação vem antes de assumir a loja, não depois, e fica registrada na Universidade Corporativa, com a sequência desenhada na matriz de treinamento.
O subgerente como sucessor obrigatório. Toda loja precisa de alguém pronto para assumir o turno e, em algum momento, a loja. Rede sem subgerente formado troca gerente por pressa e paga com queda de resultado por dois ou três meses.
O que retém. Autonomia escrita, meta possível, regional presente, treinamento de equipe de loja que funcione e um caminho visível para regional ou para uma loja maior. O acompanhamento individual tem método nos posts de plano de desenvolvimento individual e de avaliação de desempenho.
Referência global. O McDonald's forma a maior parte dos gerentes de restaurante a partir da própria equipe de loja, com um programa estruturado de formação de gestores, segundo a comunicação institucional da empresa em 2026. A lógica é a que interessa aqui: quem já executa o padrão aprende a cobrar o padrão mais rápido do que quem chega de fora.
O que precisa existir antes de promover. A trilha escrita, alguém que acompanhe os primeiros noventa dias na cadeira nova e uma loja que comporte o aprendizado, o que quase nunca é a unidade mais difícil da região. Promover sem essas três coisas é transformar uma boa contratação interna em um desligamento de seis meses depois.
Este é o modelo que a rede preenche uma vez e usa em todas as lojas. Sete blocos, sem adjetivo: quem lê precisa saber o que fazer na segunda-feira.
1. Missão do cargo. Responder pelo resultado, pela equipe, pelo padrão e pelo atendimento da loja, executando o que a rede definiu e decidindo o que é da unidade dentro da alçada escrita.
2. Responsabilidades por pilar. As sete linhas da tabela da seção 2, com a evidência de cada uma.
3. Autonomia. As três colunas da seção 4, com o valor e o prazo que a sua rede definir.
4. Indicadores. Os oito da seção 6, com a meta em branco para cada loja preencher no ciclo.
5. Rotina. O dia, a semana e o mês da seção 3, em lista.
6. Requisitos e formação. Trilha concluída e certificação antes de assumir, experiência mínima como campo em branco, porque varia com o formato da loja.
7. Reporte. Reporta ao gerente regional; têm reporte direto a ele o subgerente e a equipe da loja.
Exemplo preenchido: loja de rua de uma rede de farmácias, doze pessoas. Missão: manter a loja aberta no padrão, com equipe treinada e o resultado do mês. Responsabilidades: as sete do quadro, com atenção especial a controle de vencimento e a conferência de recebimento. Autonomia: escala e troca de turno, desconto dentro da faixa publicada, reposição de material de consumo; contratação e ajuste de horário com o regional; preço, fornecedor e reforma com a matriz. Indicadores: venda contra meta, ticket, conformidade, satisfação do cliente da loja, turnover, perdas e chamados no prazo. Rotina: abertura com checklist, briefing, salão nos picos, fechamento com conferência; semana com escala, pedido, treinamento e plano de ação; mês com resultado, contagem cíclica e avaliação da equipe. Reporte: regional da praça, com subgerente e dez colaboradores na loja.
Valores, faixa de remuneração e carga horária não entram no modelo: eles dependem da convenção coletiva da categoria e da política da rede, e mudam de praça para praça.
Todos os dez aparecem em rede grande e todos têm correção barata.
1. Descrição de cargo genérica ou inexistente. Sem o que cobrar, sobra o que reclamar.
2. Alçada que muda de gerente para gerente. A regra informal vira precedente e o regional perde a comparação.
3. Gerente no escritório da loja o dia inteiro. Quem não está no salão não vê o atendimento e decide por relatório.
4. Promover o melhor vendedor sem formar. A rede perde um vendedor bom e ganha um gerente inseguro.
5. Loja sem subgerente. Férias e desligamento viram crise previsível.
6. Medir só venda. Conformidade, pessoas e suporte explicam a venda do trimestre seguinte.
7. Comunicar por grupo de mensagens. Sem registro nem confirmação, ninguém sabe quem leu a regra nova, e é o que o Comunicados resolve.
8. Regional que só aparece na crise. A visita vira sinal de problema e a loja passa a se preparar para ela.
9. Treinamento só na integração. O padrão muda e a equipe continua executando a versão antiga.
10. Trocar o gerente sem plano de transição. Duas semanas de sobreposição custam menos que dois meses de queda.
O gerente abre o dia no mesmo lugar em que a matriz acompanha a rede. Na SULTS, ele aplica o checklist de abertura pelo celular, lê o comunicado com confirmação de leitura, abre o chamado de manutenção com prazo, acompanha a trilha da equipe e resolve o plano de ação que a visita deixou. O resultado de venda continua vindo do ERP e do PDV da rede. A matriz vê as lojas na mesma régua, e o gerente vê a dele todo dia. Os recursos da loja estão em checklist para loja, dentro de soluções para redes de filiais.
Na prática. A Calçados Bibi, rede com +150 operações, coloca franqueados, gerentes e equipe das lojas na mesma plataforma. A presidente resume o efeito:
A gente consegue também canalizar a energia de todos os nossos times, de toda a nossa rede, franqueados, gerentes, equipe e também nosso time interno [...] e isso aí, o resultado é execução de excelência que é o que toda franquia quer.
Veja o case da Calçados Bibi, com comunicação, marketing e operação das lojas em um só lugar.
A rotina do gerente na mesma plataforma
Checklist de abertura e fechamento, comunicados com confirmação, chamados com prazo, trilha por cargo e plano de ação da visita, no celular da loja e no painel da matriz.
Responde pela loja em quatro frentes: o resultado do período, a equipe, a execução do padrão que a rede definiu e o atendimento ao cliente. Em uma rede, ele executa o que é da rede e decide o que é da loja, dentro de uma alçada escrita. No SULTS, essas quatro frentes aparecem como checklist, trilha, chamados e indicadores da unidade.
Abrir e fechar no padrão, escalar e treinar a equipe, executar o procedimento operacional, cuidar do atendimento, conferir pedidos e recebimentos, responder pelos indicadores da loja e tratar o que a auditoria apontou. A tabela por pilar desta página mostra a função ao lado da evidência que a rede consegue conferir, e é assim que o SULTS registra cada uma.
Na prática é o mesmo cargo com nomes diferentes, e o nome segue o segmento: loja no varejo, filial em rede de serviços, unidade em academia e clínica. O conteúdo do cargo não muda, muda o conteúdo do padrão que ele executa. No SULTS, os três aparecem como responsável pela unidade, com as mesmas permissões.
Responde pelo turno em que o gerente não está, aplica as mesmas rotinas e é o sucessor natural da cadeira. Onde existe subgerente formado, férias, afastamento e desligamento deixam de virar crise. No SULTS, ele tem o mesmo acesso operacional do gerente na unidade dele, com o histórico de quem executou cada rotina.
Tem três ciclos. O dia começa com o checklist de abertura e o briefing com a equipe, passa pelo salão nos horários de pico e termina com conferência e fechamento. A semana traz escala, pedido, treinamento e plano de ação. O mês traz resultado, contagem e avaliação da equipe. Na SULTS, os três ciclos ficam agendados com trava para o que é obrigatório.
Escala e troca de turno, reposição de item de consumo, desconto dentro da faixa publicada, resposta a reclamação de primeiro nível e manutenção simples. A condição é a alçada estar escrita, com valor e prazo, e valer igual para todos os gerentes. No SULTS, o que passa da alçada vira chamado com registro de quem pediu e de quem respondeu.
Contratação e desligamento, promoção, ajuste de horário da loja e ação local de marketing passam pelo regional. Preço fora da alçada, fornecedor, layout, sistema e campanha de rede são da matriz, porque valem para todas as lojas. No SULTS, esses pedidos sobem como chamado ou pauta da visita e ficam com prazo e histórico.
Por oito: venda contra meta, ticket e itens por venda, conversão onde há medição de fluxo, conformidade nas auditorias e no checklist diário, satisfação do cliente da loja, turnover e absenteísmo, perdas e quebras, e chamados resolvidos no prazo. O painel completo da rede está no guia de indicadores de rede de lojas. No SULTS, conformidade, treinamento e chamados são comparáveis entre todas as lojas da rede.
Com poucos números, medidos do mesmo jeito na rede inteira e visíveis todo dia, não só na reunião mensal. Venda e ticket vêm do ERP e do PDV; conformidade, treinamento e chamados vêm da operação. Na SULTS, o gerente vê a unidade dele e o regional vê a carteira, com a mesma régua e o mesmo período.
Executando o padrão sem improviso, ficando no salão nos horários que importam, dando feedback com frequência, formando o subgerente e explicando o desvio antes que o regional pergunte. O resto é consequência. No SULTS, boa parte disso vira rotina registrada, o que libera o gerente para o que só ele pode fazer, que é estar com a equipe.
Participa da seleção dentro do perfil que a rede definiu e conduz a entrevista, mas contratação e desligamento costumam ser decididos com o regional e formalizados pelo RH da matriz. O gerente responde pela integração e pelo acompanhamento. Na SULTS, a trilha de integração fica atribuída ao novo colaborador desde o primeiro dia.
Escala previsível, integração feita por inteiro, feedback frequente, meta possível e caminho visível de crescimento. Turnover é o indicador que ele mais influencia e o que mais custa caro, porque leva junto o treinamento já pago. Na SULTS, a rede acompanha adesão ao treinamento e permanência por unidade, e enxerga a loja que está perdendo gente antes do trimestre.
Formando de dentro: vendedor, subgerente e gerente, com trilha de produto, operação, pessoas, números e sistema, e certificação antes de assumir. Contratação externa entra quando a abertura de lojas anda mais rápido que a formação. O programa completo está no guia de treinamento de equipe de loja. Na SULTS, a trilha por cargo é desenhada na matriz de treinamento e entregue pela Universidade Corporativa, com conclusão registrada por pessoa.
Toda loja precisa de alguém pronto para assumir o turno e, em algum momento, a cadeira. Em loja pequena esse papel pode ser de um líder de turno, mas ele precisa existir e estar formado. No SULTS, a rede vê quem já concluiu a trilha de liderança em cada unidade, o que torna a sucessão uma escolha e não uma emergência.
O código é 1414-15, gerente de loja e supermercado, na Classificação Brasileira de Ocupações do Ministério do Trabalho e Emprego. Ele é usado em registro em carteira, em convenção coletiva e em obrigações trabalhistas. O cadastro de cargos da SULTS aceita o CBO junto com o perfil interno, e a trilha de treinamento fica ligada a esse cargo.
O art. 62, II, da CLT dispensa do controle de jornada os exercentes de cargo de gestão, e o enquadramento depende de poder de gestão real na unidade, não do nome do cargo no crachá. A decisão é do jurídico de cada rede, caso a caso. O SULTS não faz controle de ponto nem de jornada: registra a execução das rotinas da loja.
Depende da convenção coletiva da categoria, do porte da loja, da praça e da política de cada rede, e costuma ter uma parte variável ligada a metas. Por isso esta página não traz faixa: qualquer número aqui estaria errado para a maioria das redes. O SULTS não trata de remuneração; ela organiza o cargo, a rotina e os indicadores.
O gerente regional desenvolve o gerente e responde por um conjunto de lojas: visita com roteiro, deixa plano de ação, discute resultado e defende a loja na matriz. O gerente entrega loja pronta, dados lançados e plano executado. Na SULTS, os dois olham o mesmo histórico da unidade, o que tira a conversa do campo da impressão.
Depende do formato, da distância e da maturidade da loja: unidade nova ou com problema recebe mais visita, unidade estável recebe menos, e cada rede define o próprio ciclo, com o cálculo no guia de gerente regional de lojas. O que não pode é a visita acontecer só quando há crise. No SULTS, a agenda mostra quais lojas já foram visitadas no ciclo e quais ficaram para trás.
Um sistema de venda, um canal de comunicação com a matriz, um jeito de registrar a rotina e um canal de suporte. Quando isso está espalhado em planilha e grupo de mensagens, o gerente passa o dia consolidando. No SULTS, ele encontra o checklist para loja, os comunicados, os chamados e a trilha da equipe no mesmo aplicativo, com o checklist para loja no centro da rotina.
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Paulo Braz
Diretor de Negócios e BU da Rede PitStop"A ferramenta hoje vai acompanhar a nossa evolução para as próximas 1.500 ou 2.000 lojas, porque ela tem uma capacidade única de ser gerenciável, ser dinâmica e, da mesma forma, organizar a nossa entrega."
Andrea Kohlrausch
Presidente da Bibi Calçados"A SULTS conversa com um dos nossos valores, que é a simplicidade. A SULTS consegue reunir várias demandas que temos em um só local."
Renan Reis
Fundador e CEO da FarMelhor"Para as empresas que ainda não usam uma plataforma de gestão como a SULTS, é fundamental para o crescimento e desenvolvimento."
+92 mil unidades gerenciadas em alimentação, saúde, educação, varejo, serviços, construção e indústria. De cinco a milhares de unidades, em qualquer segmento.
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